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COAMO: Gallassini fala sobre as mudanças na estrutura de gestão e governança da cooperativa

 

coamo 14 05 2020Comandar uma empresa é uma grande responsabilidade. Decisões importantes precisam ser tomadas a todo momento, podendo impactar os negócios e as pessoas que delas dependem. Um bom líder sabe disso e toma as devidas precauções no momento em que decide passar o bastão. Ele sabe que mudanças de gestão são arriscadas, por isso é fundamental garantir uma sucessão tranquila. Em entrevista para a Revista Paraná Cooperativo, o presidente do Conselho Administrativo da Coamo e da Credicoamo, José Aroldo Gallassini, fala sobre as mudanças na estrutura de governança das duas cooperativas. O objetivo, segundo ele, é garantir tranquilidade na sucessão dos postos de comando.

 

Entrevista - Executivo experiente, José Aroldo Gallassini, 77 anos, tem essa visão. “Eu podia chegar e dizer ‘olha, eu estou com uma certa idade, estou bem financeiramente, dá pra tocar a vida, e vou virar as costas e sair, não quero mais saber’. Não vou fazer isso. Não posso fazer isso. Pela minha responsabilidade e pelo sucesso que tivemos até aqui”, afirma, justificando os motivos que o levaram a orquestrar um plano de sucessão. “Não fundamos a Coamo e a Credicoamo para uma geração ou duas, mas para a vida toda. Elas têm que continuar, independente de quem esteja no comando”, frisa. Em entrevista à Revista Paraná Cooperativo, o agora presidente do Conselho de Administração, conta como ficou a nova estrutura organizacional. Confira!

 

Qual o segredo do desenvolvimento da Coamo?

Começamos do zero e construímos uma grande cooperativa. A Coamo Agroindustrial Cooperativa é a 35ª maior empresa do Brasil e a 1ª maior empresa do Paraná. Com sede em Campo Mourão, no centro-oeste do Paraná, possui entrepostos em 71 municípios do Paraná, Santa Catarina e Mato Grosso do Sul. A cooperativa é destaque no anuário da Exame, considerada uma das mais importantes publicações do país. A Coamo é também a 10ª maior do país com capital 100% nacional. 

Posso dizer com segurança que o segredo de todo esse sucesso é a sua credibilidade junto ao seus cooperados. São 50 anos trabalhando ao lado deles, apoiando o seu desenvolvimento e impulsionando a economia dos municípios em que a cooperativa atua.

Podemos dizer que a história de Campo Mourão pode ser dividida em antes e depois do surgimento da cooperativa. No final da década de 1960, boa 
parte da região era de uma pobreza bastante grande. Vivíamos o final do ciclo da madeira e, à medida que as empresas foram encerrando suas atividades, a situação econômica dos produtores rurais foi piorando. Eu trabalhava na Acarpa (hoje Instituto Emater) e fui designado para ajudar a levantar economicamente a região. Como havia três produtores de trigo no município, decidimos trabalhar com essa cultura. Dois anos depois, a soja começou a aparecer, mas era usada para tratar suínos. O primeiro plantio de soja que conheci foi em Ivaiporã (Vale do Ivaí), onde trabalhava pela Acarpa.

Quando decidimos fundar uma cooperativa, já foi possível uma melhor organização dos produtores. A Coamo foi constituída por 79 agricultores. Depois foi entrando bastante gente e a cooperativa foi se consolidando.

Em resumo, a agricultura na região de Campo Mourão começou praticamente do nada e deu certo porque a cooperativa se colocou ao lado do produtor. 

E o foco sempre foi o quadro social, contribuir para o desenvolvimento do associado.

 

Qual é o grande aprendizado de sua experiência no cooperativismo?

Esses 50 anos de trabalho me deram uma bagagem grande em diversos assuntos. Valorizo muito o aprendizado que tive ao longo da minha trajetória profissional.  Eu trabalhava na Acarpa quando ajudei a constituir a Coamo. Isso foi em 1970. Dois anos depois, fui contratado como gerente e, em 1975, assumi a presidência. Mais tarde, sentimos a necessidade de ter uma cooperativa de crédito para apoiar nossos agricultores. Constituímos, então, a Credicoamo. 

Tanto a Coamo como a Credicoamo deram muito certo. O sucesso é inegável. E de tudo o que aprendi nessas cinco décadas, posso dizer com segurança que a grande lição que levo comigo é o lado social do cooperativismo, ou seja, o fato de que o cooperado precisa ser bem atendido.

 

Quais estratégias adotou na gestão da Coamo que considera exitosas? 

A Coamo é uma grande cooperativa. Possui mais de 29 mil cooperados. A previsão para este ano é receber 8,920 milhões de toneladas de grãos. E o faturamento está estimado em R$ 16 bilhões.

O que deu certo, na minha visão, foi escolher uma única linha de atuação. A Coamo é uma cooperativa de grãos, trabalhamos com soja e milho. Atuamos em todos os processos, da orientação aos cooperados em relação ao plantio à armazenagem, industrialização e comercialização. 

Ao longo de 50 anos, poucos projetos nossos não tiveram ligação com grãos. Investimos neles, atendendo solicitações de nossos cooperados. Mas, aos poucos, eles foram percebendo que o retorno econômico não era bem o que eles esperavam. Foram desistindo e assim não demos sequência a esses projetos.

 

A experiência da Coamo na pecuária e proteína animal foi uma desses projetos?

A Coamo sempre fez a vontade dos seus cooperados, por isso, há alguns anos, investimos na suinocultura. Um grupo de cooperados tinha criadeiras e outro grupo fazia a engorda, e a cooperativa comercializava. Isso foi bem até certa altura, mas daí veio uma crise e os cooperados, principalmente aqueles com criadeiras, foi desistindo. Esta experiência só reforçou o entendimento de que o perfil do nosso cooperado é grãos.

 

A Coamo e a Credicoamo adotaram um novo modelo de gestão e governança. O que o senhor espera com essas mudanças?

O modelo de governança adotado pelo cooperativismo é um pouco do Brasil, no sentido de que o comando é decidido por eleição. Os associados fundam a cooperativa, elegem uma diretoria que tem presidente, vice-presidente, secretários e conselheiros de administração e fiscal. 

De maneira geral, esse modelo de governança deu certo. O grande risco, porém, é a sucessão e a garantia de continuidade da cooperativa.  Uma eleição pode mudar toda a diretoria de uma única vez e isso pode trazer problemas, porque a sucessão não é planejada.

Por este motivo, chegamos à conclusão de que era preciso mudar. Não fundamos a Coamo e a Credicoamo para uma geração ou duas, mas para a vida toda. Elas têm que continuar, independente de quem esteja no comando.

Nosso novo modelo de governança assemelha-se ao adotado por grandes bancos, corporações, indústrias, principalmente, os negócios familiares. Também cooperativas da Europa implantaram esse modelo.

Temos um Conselho de Administração composto por nove cooperados que irão assessorar a Diretoria Executiva. Este Conselho se reúne uma vez por mês, e o seu presidente dá expediente integral na cooperativa. Já a Diretoria Executiva é contratada, possui um diretor-presidente e cinco diretores de área, todos profissionais com 30 a 40 anos de trabalho na Coamo. 

 

Qual a importância de ter na Diretoria Executiva profissionais que são prata da casa?

Os cinco diretores escolhidos para compor a Diretoria Executiva e o presidente executivo da Coamo conhecem como ninguém a gestão da cooperativa e como se trabalha com os cooperados.  Nesses 50 anos de cooperativismo, aprendi que não dá certo pegar um executivo de uma grande empresa para comandar uma cooperativa. Uma empresa grande é formada por grandes executivos, gente muito competente, mas com foco econômico. A busca é pelo lucro. 

A cooperativa tem o aspecto econômico que é importante, mas tão importante quanto é o social. Uma cooperativa precisa trabalhar por aquele que está na base, pelo seu cooperado. Ela tem que pensar em tudo, da produção de sementes, plantio, colheita, entrega, armazenagem, industrialização até a comercialização. Tem ainda que ajudar o cooperado a buscar novas tecnologias e garantir empréstimo, tirando do seu capital do giro, para que ele possa plantar. Enfim, uma cooperativa tem objetivos que uma empresa não tem.

 

A nova governança vai manter a essência da Coamo e da Credicoamo? 

A Coamo e a Credicoamo não podem correr riscos, por isso é importante manter a sua essência. É por causa disso que fiz questão de cumprir expediente na cooperativa, na função de presidente do Conselho de Administração na gestão 2020/2024. Eu podia chegar e dizer ‘olha, eu estou com uma certa idade, estou bem financeiramente, dá pra tocar a vida, e vou virar as costas e sair, não quero mais saber’. Não vou fazer isso. Não posso fazer isso. Pela minha responsabilidade e pelo sucesso que tivemos até aqui.

Mas amanhã ou depois, posso não estar mais aqui, aí não posso garantir que o estilo atual de gestão vai continuar igual. Administrar uma empresa é uma coisa muito pessoal.

 

Como o senhor acredita que deve ser mantida a coesão e o sentimento de pertencimento dos cooperados, principalmente para aqueles que não vivenciaram a história do trabalho e as conquistas de décadas anteriores?

Temos que trabalhar muito esses dois públicos: o grande produtor e o jovem. É preciso entender isso. Com o grande produtor, o objetivo é fazer com que ele consiga ver além do que é do seu interesse. Ele está numa cooperativa, tem que trabalhar de acordo com a cooperativa, e perceber que, dessa forma, há benefícios para todos, fruto da união de todos.

Já o jovem é contestador por natureza, quer mudar o mundo. Ele acha que os pais, às vezes, não têm visão. Então, surgem os conflitos de gerações. Por este motivo tem que existir na cooperativa um trabalho direcionado para o jovem. Na Coamo, temos um programa de formação de jovens líderes, onde eles conhecem a filosofia cooperativista e entendem a importância de dar sequência ao trabalho dos pais. E temos colhido bons resultados desse trabalho. Já são mais de 900 jovens formados em 23 turmas desde 1998. 

 

A Coamo é uma grande empresa de comodities internacionais. Faz parte das estratégias entrar em operações internacionais, por meio de alianças, com cooperativas e empresas de outros países?  

Não. A estratégia comercial da Coamo é atuar individualmente. Exportamos cerca de 50% da produção recebida dos nossos cooperados. A comercialização das commodities agrícolas é feita com base nos sistemas FOB e CIF, com certificado de rastreabilidade, que garante o controle dos produtos Coamo do campo até o seu destino. Temos também um terminal portuário próprio no Porto de Paranaguá, principal porta de saída para o mercado externo. Atuar de forma individual não atrapalha as vendas externas, pois não precisamos mais ir até o mercado comprador. Atualmente, vendemos para Europa, China e vários outros países da Ásia.

 

Qual a importância do Sistema Ocepar para a consolidação do cooperativismo no Paraná e melhoria do processo de governança e gestão do setor?

Considero a Ocepar (Sindicato e Organização das Cooperativas do Paraná) o órgão político do cooperativismo, em âmbito estadual, e a OCB, em âmbito nacional. Temos a Fecoopar (Federação e Organização das Cooperativas do Estado do Paraná) como nossa representante sindical e o Sescoop (Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo), que trabalha a formação e promoção social do público cooperativista e o monitoramento das cooperativas. 

Então, o Sistema Ocepar presta um grande trabalho que é coroado de sucesso. Orgulha e eleva o cooperativismo paranaense por sua seriedade, gestão e contribuição para o desenvolvimento do nosso setor.

 

Qual sua visão sobre o futuro do cooperativismo do Paraná?

A minha vida gira em torno do cooperativismo, afinal, são 50 anos de trabalho na Coamo e 30 anos na Credicoamo. Sou produtor de soja, milho e crio boi, portanto, sou cooperado da Coamo (agropecuária), Credicoamo (crédito), Cooperaliança (carnes) e também beneficiário da Unimed (saúde). Então, o cooperativismo é a minha vida.

Entendo que o cooperativismo continuará tendo muito sucesso, porque nenhuma empresa comum faz igual a uma cooperativa. Empresas da China tentaram se estabelecer aqui. Apareceram também multinacionais com a intenção de comprar empresas locais para receber soja na origem. Empresas querem lucrar, diferente das cooperativas, que tentam equilibrar o econômico com o social. Por isso, digo que esse trabalho junto ao produtor tem que ser feito pelas cooperativas. E elas estão fazendo bem esse trabalho. E tem também a introdução de novas tecnologias, o apoio para o aumento de produtividade e armazenagem suficiente, para que todos os cooperados possam ser atendidos. E isso só o cooperativismo faz. 

O cooperativismo é, antes de tudo, uma filosofia de vida. Tenho plena certeza de que continuará a prestar grandes serviços para o desenvolvimento de milhões de cooperados e seus familiares 

(Assessoria do Sistema Ocepar e da Cooperativa)

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